Eigen waarde

Een gevleugelde uitspraak is: je bent niet wat je doet. Je baan of acties zijn een weerspiegeling van jezelf, maar bepalen niet je waarde als mens. Ik las een mooi voorbeeld in het boekje: ‘leiderschapslessen van Mandela’ en moest denken aan een waardevolle ontmoeting.

Een jaar of wat geleden kwam ik tijdens een concert een ex-collega van mijn vrouw en haar partner tegen. We praten over ons werk, maar ook over zijn culturele achtergrond. Ik stelde hem op een gegeven moment de vraag: zijn jouw familieleden niet trots op wat je hebt bereikt in je werkzame leven? Zijn antwoord: “Nee hoor dat is voor hen geen issue, alleen het feit dat ik familie ben is belangrijk.” Het onvoorwaardelijke wat eruit sprak, vond en vind ik inspirerend. Zijn waarde wordt niet bepaald door zijn baan of zijn status, maar het is genoeg dat hij familie / mens is. Eén van de eerste lessen van leiderschap uit het boekje wat ik aan het lezen ben, had een vergelijkbare strekking. Het ging over een chauffeur van een BP-medewerker die aan tafel werd uitgenodigd door Mandela en daardoor bevestigd werd als kostbaar mens.

Ik merk dat ik soms de neiging heb mensen af te rekenen op hun status in plaats van op hun mens zijn. Deze voorbeelden laat zien dat je als je mensen echt wilt motiveren en dienen, Allereerst de mens centraal moet staan.

Gebod 13: ‘Gij zult een voorbeeld zijn’

gebodenEen van de meest positieve en meteen ook moeilijkste dingen binnen relaties is dat de ander al snel een spiegel wordt van jou. Het maakt niet uit of het gaat om je geliefde, je collega of een vriend. In een relatie spiegelt de ander iets van je mooiste, maar ook je minder mooie kanten. Binnen mijn huwelijk is mijn vrouw mijn spiegel en terwijl ik las in ´de 21 geboden van modern leiderschap´ dacht ik aan een zo´n spiegelmoment.

Gebod 13 is ´gij zult een voorbeeld zijn´. Een paar maanden lang had mijn vrouw hypocriet tot een thema verheven. Wat wil zeggen dat haar was opgevallen dat ik te vaak de veelal door mijzelf bedachte ´spelregels´ wel erg in mijn eigen voordeel uitlegde. Voorbeelden onthouden is nooit mijn sterkste punt, het lukt mij al niet als wij ruzie hebben, laat staan nu. Het enige wat ik mij herinner is dat zij, nadat ik er een week over had nagedacht toch wel een punt(je) had. Het lastige met dit onderwerp is dat hypocrisie vaak niet voortkomt uit onwil of uit een idee vandaag word ik eens lekker hypocriet. Bij mij komt het vaak voort uit de vaste overtuiging dat iets goed is. Dat goede als doel neerzetten voor mijzelf en mijn omgeving, maar helaas uiteindelijk niet aan mijn eigen verwachtingen kunnen voldoen. Dat maakt het effect van hypocrisie niet minder funest. Als ik niet doe wat ik zeg en zeg wat ik doe verlies ik het belangrijkste wat ik heb, namelijk: mijn geloofwaardigheid en daarmee mijn betrouwbaarheid.

In het kader van gewoon doen, is ‘Gij zult een voorbeeld zijn’ mijn goede voornemen voor de komende weken.

Dienend leiderschap

 
Benedictijner monnik Anselm GrünIn het kader van het LDI-traject van de kerk ben ik begonnen aan het boek ‘bezielend leidinggeven’ van Anselm Grün. In het boek stond een hoofdstuk over dienen wat mij hielp mijzelf weer wat beter te begrijpen.

Voor diegene die Grün niet kennen. Anselm Grün is een Duitse Benedictijner Monnik. Hij is kellenaar en in die hoedanigheid verantwoordelijk voor 20 bedrijven en 300 werknemers. Daarnaast heeft hij een keur aan spirituele boeken geschreven. Het boek ‘bezielend leidinggeven’ gaat over de mens achter de leider. In het boek gaat Grün terug naar de 1500 jaar oude principes van Benedictus. Volgens Benedictus is een leidinggevende iemand die het leven dient en mensen bezielt. Voorwaarden voor echt leiderschap zijn volgens hem: zelfkennis, mensenkennis, creativiteit en fantasie.Op pagina 54 staat het hoofdstuk met als titel: het leven dienen. Even een quote: ‘De woorden van Benedictus over ‘leidinggeven is dienen’ zijn gebaseerd op de uitspraak van Jezus bij het laatste avondmaal. Het antwoord van Jezus op het geruzie van de discipelen over de vraag wie van hen de belangrijkste is, luidt: ‘Koningen heersen over hun volk en machtigen laten zich weldoeners noemen. Zo mag het bij jullie niet zijn, de grootste van jullie moet de kleinste willen zijn en een leider moet zich als dienaar gedragen’.

Soms is het gevoel dat je een onderdeel bent van een traject waarin je leiderschapskwaliteiten worden ontwikkeld een lekker gevoel. Het is niet zozeer dat ik ervan naast mijn schoenen ga lopen, maar het is wel iets wat mij voedt in mijn eigenwaarde. Gisteren hadden wij weer een bijeenkomst van het LDI. Wij stonden ook nog even stil bij het feit dat leider zijn ook betekent dat de problemen van een ander ook jouw problemen worden. Toen ik las over het dienend leiderschap zoals Benedictus dat beschrijft, stelde ik mijzelf de vraag: wil ik dienen. Het antwoord wat ik mijzelf gaf was nee, ik wil leiden (ambitie). Wat ik zo mooi vind van wat Grün in het boek beschrijft is dat je ruimte moet laten voor je ambities en verlangens. Het gaat zelfs zo ver dat Grün zegt dat een dienende leider zijn diepste drijfveren voor zichzelf inzichtelijk heeft. Een dienend leider kiest er echter voor zijn eigen verlangens en ambities ondergeschikt te maken.        

Nu moet ik eerlijk zeggen dat er één ding is waar ik vooral slecht mee omga. Veranderingen zijn niet aan mij besteedt. Mijn manier van omgaan met verandering is heel veel aandacht voor mijzelf opeisen. Mijzelf in het middelpunt zetten. Op mijn werk gaat er veel veranderen. Vandaag merkte ik weer dat ik in dezelfde valkuil trapte. Mijn goede voornemen voor de komende periode op mijn werk is te dienen. Een positieve bijdrage leveren aan verandering en zo ruimte te laten voor de organisatie en mijn collega’s en op die manier te leren dienen/leiden.

Leiderschap: doorbreken status quo

leiderschapEen paar maanden geleden las ik in de krant dat meer dan de helft (weet het precieze percentage niet meer) van wat ik doe routine is. Mensen zijn gewoontedieren en of je het nu leuk vindt of niet, binnen de kortste keren beland je in een sleur. In het al eerder aangehaalde boek ‘Tribes’ van Seth Godin word als het gaat om leiderschap onder andere gesproken over het doorbreken van de status quo.

Passief naar actief
Soms heb je van die momenten dat je het even helder ziet. Dat had ik een aantal maanden geleden. Voor mijn gevoel werd ik op mijn werk steeds minder productief en behalve dat begonnen de dingen die ik deed mij ook steeds vaker tegen te staan. Ik begon na te denken waar dit gevoel vandaan kwam en mijn conclusie was: ik word passief. Nu is het niet erg om op zijn tijd rustig af te wachten, maar langzaam maar zeker werd ik ook passief op die onderwerpen waarop actie van mij werd verwacht. Daarnaast merkte ik dat die passiviteit verder ging dan alleen op mijn werk. Het werd ook zichtbaar in mijn persoonlijk leven.

Volgen of leiden
Over het algemeen is het makkelijker om te volgen of een reactie te geven, dan om het voortouw (de leiding) te nemen. Ben je passief dan blijf je vanuit je comfortzone opereren. Besluit je zoals ik dat deed dat je dit patroon wilt doorbreken, dan is dat eng. Ik zou daar nog wel even over uit kunnen weiden, maar daar zijn genoeg boeken over geschreven. Wat mij vooral verbaasde is dat het zo makkelijk is om in passiviteit te blijven hangen. Dat heeft voor een groot deel te maken met het feit dat het lastig is passiviteit te doorbreken. Het heeft namelijk verschillende ‘stadia’. Eerst moet je het herkennen, doen moet je het verlangen hebben het te doorbreken en als laatste moet je het op één of andere manier anders gaan doen.

In het boek beschrijft Godin een leider als iemand die geen genoegen neemt met de status quo. Ik vind het wel een interessante gedachte. Om de status quo te doorbreken heb ik zelf ervaren dat je een aantal fases doormoet. Als je wat meer inzoomt op die fases met de bril van leiderschap, dan komen er (volgens mij) een aantal interessante dingen uit, maar voor nu even genoeg. Ik kom hier (waarschijnlijk) op terug.

Oncomfortabel

TribesIn het boek: ‘Tribes, we need you to leed us.’ Las ik op pagina 47 het volgende over leiderschap:

Leiderschap is schaars omdat weinig mensen bereidt zijn het oncomfortabele te ondergaan wat het leiden nu eenmaal met zich meebrengt. Deze schaarsheid maakt leiders waardevol. Als iedereen altijd probeert te leiden, gebeurt er weinig. Het oncomfortabele van leiderschap zorgt ervoor dat leiders invloed kunnen uitoefenen en zorgt ervoor dat het de moeite waard is. Met andere woorden als iedereen het kon, dan deden zij het en was het niets waard.

  • Het is oncomfortabel om voor een groep vreemden te staan.
  • Het is oncomfortabel een idee te lanceren wat misschien niet werkt.
  • Het is oncomfortabel om de bestaande situatie niet te accepteren.
  • Het is oncomfortabel om de aandrang om te settelen te weerstaan.

Wanneer je het oncomfortabele hebt gevonden, dan heb je de plaats gevonden waar een leider nodig is. Voel jij je niet oncomfortabel in je rol als leider, dan betekent het dat je vrijwel zeker niet werkt naar je volle vermogen.

Iets om de komende periode eens over na te denken…

PS: Bekijk hier een filmpje van Seth Godin over leiderschap.